Situative Führung

Situative Führung für den Erfolg

Zwei Mitarbeiter machen in der gleichen Situation einen Fehler. Wie verhalten sich gute Führungskräfte?

Beide werden ermahnt? Oder gibt es einen besseren Weg? Richtig, es gilt die Umstände, also die Kenntnisse, die Einstellung und die Motivation der beiden zu analysieren und entsprechend zu handeln. Das ist angewandte Situative Führung.

Situative Führung: Ein flexibler Ansatz für modernes Management

Die Führung von Teams in der komplexen Arbeitswelt ist eine anspruchsvolle Aufgabe. Altersunterschiede und die Zusammenstellung der Teams oft auch aus verschiedenen Disziplinen und die unterschiedliche Dauer der Zusammenarbeit verlangen besondere Führungskompetenzen. Die formalen Kompetenzen spielen dabei eine weitere Rolle. Führungskräfte haben in einer Matrix Struktur andere formale Kompetenzen als in einer linearen Struktur.

Ein einziger Führungsstil (K. Lewin) reicht für diese Führungssituationen nicht aus. Es bedarf eines flexiblen Ansatzes, ein Ansatz, der sich in diesem Kontext bewährt hat, ist die situative Führung. Dieser Ansatz hebt sich von starren Führungsstilen ab. Die Art der Führung wird flexibel an die jeweilige Situation, die Befähigung der Mitarbeiter und die Bedürfnisse der Mitarbeitenden angepasst. Zur Bewertung der Situation wird neben den Mitarbeitern auch die zur Verfügung stehenden Ressourcen beachtet.

Zum Verständnis der situativen Führung wird folgenden Fragen auf den Grund gegangen:

Wie unterscheidet sich die situative Führung nun genau von traditionellen Führungsstilen?
Welche Rolle spielt die Persönlichkeit der Führungskraft, und wie kann Leistungsfähigkeit nachhaltig gesichert werden?
Wie wird die Persönlichkeit und die Bedürfnisse der Teammitglieder berücksichtigt?
Welchen Einfluss haben Ressourcen auf die Führung?

Definition und Abgrenzung: Situative Führung gegen traditionelle Führungsstile

Ein Führungsstil definiert, wie eine Führungskraft auf das Team einwirkt, die Entscheidungen trifft und (ob) Aufgaben delegiert (werden). Kurt Lewin hat die traditionellen Führungsstile in seiner Forschung abgestuft. Hier kurz dargestellt:

Autoritärer Stil: Die Führungskraft hat die alleinige Kontrolle.
Kooperative Stil: Die Mitarbeitenden werden aktiv in Entscheidungsprozesse einbezogen.
Partizipativer Stil: Die Bedürfnisse der Mitarbeiter werden in die Entscheidungsfindung mit einbezogen.
Laissez faire Stil: Die Mitarbeitenden werden sich im weitesten selbst überlassen.

Die Führung besteht in diesem Modell darin, dass ein Führungsstil für alle im Team ungeachtet der individuellen Stärken und Schwächen der Teammitglieder oder der spezifischen Anforderungen der Situation angewandt wird. Diese Ansätze der frühen Forschung sind heute unflexibel und sind daher veraltet.

Die situative Führung wurde von Hersey und Blanchard erforscht und geht davon aus, dass es keinen universellen Führungsstil gibt. Die individuelle Befähigung der Mitarbeiter spielt eine gewichtige Rolle. Die Faktoren Reife, Kompetenz und Motivation der Mitarbeitenden sowie die spezifischen Anforderungen der Aufgabe sind bei der Führung zu berücksichtigen. Daraus entwickeln sich die vier Grundstile der situativen Führung:

Anweisen
Überzeugen
Partizipieren und
Delegieren

Die Grundstile werden der Befähigung und der Aufgabe spezifisch flexibel eingesetzt. Die Wahl wird getroffen, um die bestmögliche Leistung des einzelnen im Team und damit des Gesamtteams sicherzustellen. Die situative Führung ist ein dynamischer und an den Bedarf der Situation ausgerichteter Ansatz. Dies ist der entscheidende Unterschied zu den traditionellen starren Führungsstilen.

Die Rolle der Persönlichkeit der Führungskraft in der situativen Führung

Neben dem Fachwissen macht die Persönlichkeit und die Haltung und Einstellung dem Menschen, in diesem Fall die Führungskraft aus. Die Persönlichkeit hat erheblichen Einfluss darauf, wie effektiv ein Mensch seine Rolle ausfüllt. Individuelle Eigenschaften wie emotionale Intelligenz, Kommunikationsfähigkeit, Kommunikationsbereitschaft und Anpassungsfähigkeit an wechselnde Situationen sind entscheidend für die Anwendung der situativen Führung. Mit der Emotionalen Intelligenz erkennt die Führungskraft, die Bedürfnisse und Gefühle der Teammitglieder. Situative Führung erfordert ständig ein hohes Maß an Empathie und Flexibilität der Führungskraft.

Mit ausgeprägter Kommunikationsfähigkeit schafft es eine Führungskraft, die Empfänger der Botschaft in der Situation angemessen auf deren Bedarf zu erreichen. Statt mit „Managersprech“ zu kommunizieren, wird aktiv die Ebene der Mitarbeiter gesucht.

Auch das Anerkennen der gemeinsamen Arbeit im Team, um ein Problem zu lösen ist die Aufgabe einer Führungskraft. Denn ansonsten arbeitet jeder an seinem Arbeitspaket. Das Schaffen von Teamfähigkeit ist Aufgabe der Führungskraft.

Die Persönliche Struktur spielt ebenso eine wichtige Rolle. Wenn der Führungskraft die individuelle Struktur bekannt ist, dann sind Stärken und Entwicklungsfelder bekannt. Dieses Wissen führt zu einem achtsamen Auftreten. Unterstützt wird der Auftritt von der eigenen Haltung und Eistellung zur Situation und den darin Beteiligten.

Die Rolle der Persönlichkeit der einzelnen Teammitglieder in der situativen Führung

Auch die Persönlichkeit der Mitarbeitenden spielt eine zentrale Rolle. Je nach individueller Befähigung, Eigenmotivation und Kompetenz sind unterschiedliche Ansprachen zu wählen. Menschen mit hohem Reifegrad bevorzugen einen delegierenden Stil für die Arbeit. Weniger reife Mitarbeitende benötigen eine klarere Anleitung und Unterstützung zur Arbeitserledigung.

Die Haltung und Einstellung zur Arbeit und zum Unternehmen ist bei den Teammitgliedern unterschiedlich ausgeprägt. Menschen mit befristetem Arbeitsvertrag oder Auszubildende haben eine Andere Haltung und Einstellung im Vergleich zu Mitarbeitern kurz vor dem Renteneintritt.

Die Leistungsbereitschaft von Menschen ist von verschiedenen Faktoren abhängig. Neben der individuellen Motivation (vgl. Masslow) spielt auch die „innere Unzufriedenheit“ eine Rolle. Fielder betont die individuelle Unzufriedenheit als Antreiber für Leistung.

Eine Führungskraft, die in der Lage ist, die Unterschiede der Teammitglieder und deren Bedürfnisse zu erkennen und darauf einzugehen, fördert die Mitarbeitenden optimal und schafft Arbeitszufriedenheit.

Nachhaltige Leistungsfähigkeit im Team gewährleisten

Die gewonnenen Erkenntnisse gilt es nun langfristig in die Arbeitswelt umzusetzen. Die wesentliche Rolle kommt der individuellen Förderung der Mitarbeitenden zu. Feedback ist hier der Antreiber für Leistung. Regelmäßiges Feedback zeigt Mitarbeitern, dass ihre Leistung gesehen wird und hilft dem eigenen Soll – IST Abgleich. Aus dem Feedback gewonnen Informationen ermöglichen gezielte Weiterbildungsmaßnahmen und die individuelle Weiterentwicklung der Mitarbeitenden. Feedback schafft Sicherheit, aus der Sicherheit können die Teammitglieder ihre Fähigkeiten erweitern und ihr persönliches Potenzial weiter ausschöpfen. Neben der Steigerung der Leistung wächst so die Zufriedenheit und Motivation.

Die Motivation im Team und in den Individuen des Teams ist ein weiteres zentrales Thema. Es ist bekannt, dass extrinsische Anreize wie Gehaltserhöhungen nur kurzfristig wirksam sind. Für langfristigen Erfolg ist die intrinsische Motivation der Teammitglieder zu stärken. Ziel der Führungskraft muss es sein, die persönlichen intrinsischen Antreiber der Teammitglieder zu kennen. Die Antreiber gilt es in der Führung zu berücksichtigen. Zu den intrinsischen Antreibern gehören zum Beispiel:

sinnvolle Aufgaben
Freude an der Arbeit
Anerkennung für geleistete Arbeit
Vertrauen und Zusammenarbeit

Die Verteilung der Arbeitsintensität ist so zu steuern, dass alle Teammitglieder im „Flow“ sind und die ausreichenden Ressourcen für die Bewältigung der Aufgaben zur Verfügung stehen. Kurzfristige Über- oder Unterbelastungen sind möglich. Tritt dies dauerhaft auf, ist mit Krankheit (Burnout) oder Kündigung zu rechnen.

Angemessene gemeinsame Pausen, an die persönlichen Bedürfnisse anpassbare flexible Arbeitszeiten und ein offener Umgang mit Fehlern, Stress und Herausforderungen steigern das Wohlbefinden.

Worauf Führungskräfte achten sollten

Die Anwendung der situativen Führung erfordert, dass die Führungskraft sich regelmäßig selbst reflektiert. Eigenes Verhalten, Forderungen gesetzte Ziele und die erreichten Ergebnisse sowie die Reaktion des Teams bieten hierzu Möglichkeiten. Das eigene Verhalten und die Auswirkungen sollten selbst hinterfragt werden oder es erden Mitarbeiter ermuntert, selbst Feedback zu geben. Mit einer gelebten Feedbackkultur erhalten Führungskräfte regelmäßig eine qualitative Rückmeldung.

So kann die Führungskraft sicherstellen, dass die individuelle Führungsleistung den Bedürfnissen der Mitarbeitenden entspricht.

Empathie ist, wie beschrieben, eine wichtige Eigenschaft für Führungskräfte. Eine Führungskraft, die sich in die Bedürfnisse der Teammitglieder hineinversetzen kann, erkennt deren Herausforderungen besser. Mit diesem Wissen ist es dann leichter, passende Unterstützung anzubieten. Das Ergebnis ist besseres Verständnis füreinander und die Verringerung von Konflikten im Team.

Durch die Diversität der Mitarbeiter ist kulturelle Sensibilität in internationalen oder diversen Teams notwendig. Interkulturelle Kompetenz ist von Führungskräften daher zu erwarten. Unterschiede in den kulturellen Erwartungen und Kommunikationsstilen stellen teilweise eine Herausforderung dar.

Ethik und Integrität sind weitere Faktoren für die Bildung von Vertrauen. Die beiden Werte müssen vorgelebt werden, damit das Team es erkennt, erst dann erfolgt das Wahrnehmen als Vorbild. Korrekter Umgang mit den Teammitgliedern und Kunden und Kollegen sowie das Einhalten der Vorschriften wird von den Teammitgliedern intensiv beobachtet. Entspricht das Handeln der getroffenen Ansagen und des Unternehmensleitbildes, entsteht Vertrauen.

Situative Führung richtig anwenden

Das Leben der Situativen Führung ist ein hochdynamisch und ermöglicht es Führungskräften, flexibel auf die individuellen Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden und die Unternehmensanforderungen in der jeweiligen Situation einzugehen. Die Persönlichkeit und die Bedürfnisse der beteiligten Menschen anzuerkennen, spielt dabei eine zentrale Rolle. Mit individueller Förderung, der Stärkung der Motivation und die Schaffung eines förderlichen Arbeitsumfelds kann die Zufriedenheit und damit die Leistungsfähigkeit des Teams gesteigert werden.